前REA集团董事长安德鲁．巴恩斯（Andrew Barnes）认为，周休二日是十九世纪的观念，不适合二十一世纪。（示意图／取自pakutaso）
约五十五年前，美国联邦航空总署推出第一项航空保安计画，随机安排受过高度训练、穿着便服的空警登上飞机，而如今有位男子在纽西兰奥克兰登机，準备前往卡达首都多哈。耶诞节已近，纽澳地区气候温暖，但他的最终目的地是冬季傍晚四点的伦敦。他随身携带一本空白的英国护照、一台笔记型电脑、一本文件夹。
虽然他没带传统武器武装自己，只带着前述的随身物品轻鬆通过安检，但接下来十七小时的航程期间，他会是最危险的乘客。QR921班机降落于杜哈后的一年期间，他在机上的作为导致数十个国家刊出成千上万篇的新闻报导和社群媒体文章。飞机着地之时，没人知道有东西被释放出来了。然而。男子却若无其事，继续行程。
那个人就是我。我也没理由要做那件事，我发誓自己不是刻意为之，我也没理由做那件事。在那之前，我的日子向来过得不错，有幸接受良好的教育，先是就读剑桥大学，接着在全球巨额融资的第一线工作。我的两个孩子十分出色，另一半也非常支持我。我在纽西兰创办的信託公司正在成长茁壮，而纽西兰风景优美、文化多元、机会丰富，在此成家立业，有如赢得人生乐透。我可以沉浸于休闲娱乐，例如收藏艺品，努力整修古典游艇，在豪拉基湾的岛上种植葡萄并酿製葡萄酒。
我一生无虞，接着我却亲手推翻一切。
登机时，我带着一件看似无害的物品，而我和许多人的生活就此改变。《经济学人》杂誌有篇文章报导了两项研究，加拿大和英国的上班族都是标準的五天工作制，而研究发现，在常见的一天八小时上班期间，员工有生产力的时间长度只有一小时半到两小时半。我身为管理约两百四十人的业主，吓得目瞪口呆。我想了想，明白了一点，虽然我们确实已为不同的职位与事业单位制定产出的指标，但是这类指标并未普及，我的有些员工确实有可能一天只有几小时有生产力。我算了算，根据我的理论，如果每位员工平均每天约两小时半有生产力，那么身为雇主的我只要每天另外再多拿回四十分钟的生产力，那么四天工作制的员工产出就相当于五天工作制的产出。如果我成功了，生产力就会保持稳定，获利也会保持稳定。但有一点无从预测，我不晓得每週多放一天假会对员工的幸福感与态度带来什么影响。
这就是 100-80-100 準则的开端。员工达到百分之百的议定生产力，只要有百分之八十的时间是花在工作上，就能领取百分之百的契约薪资。我寄电子邮件给人资协理，说明这个突发的奇想，最初她以为我是在说笑，还把邮件给删了。几週后，我回到纽西兰，向她保证我是认真的，我们开始调查哪些领导者已经赞同四天工作制的好处。太阳底下绝对没有新鲜事吗？结果发现我提出的四天工作制是全新的概念，因为这概念从来没人精确验证过。很多公司都试验过标準的全职工作模式，例如把四十小时的工时压缩在四天，或者减少劳工的工时并且降薪。然而，100-80-100 的计算法──强调生产力，不只是工作和生活达到平衡而已－是一场宏大的实验，连我的领导团队也多半视之不可行又不合理。
我进一步探讨四天工作制的概念，面临一道难题：实践四天工作制以后，就算出问题也不会对企业造成重大负面影响，这该怎么做才办得到？毕竟外部投资人和独立董事看待这个概念肯定多少会有疑虑。就在那个时候，我们决定进行四天工作制的试验，并有独立研究人员做为后盾，这样就有铁证可证明这种工作模式的有效性与可行性。
我们都知道该试验应该要在充裕时间下进行，这样才会有合适的数据做为研究分析。起初决定进行六週，不久就延长到八週，因为整整两个月（即两个完整的处理週期）取得的数据会比较扎实。
本公司进行的八週试验是由我们员工善意推行，还有两位大学研究人员努力追蹤，结果取得大量数据。而我确信了一点：周休二日是十九世纪的观念，不适合二十一世纪。
我在这个论点上的信念，成了撰写本书的原因。我把四天工作制的概念放在今日工作世界的脉络下。过去几十年，科技大幅进展，网际网路与社群媒体的兴起打造出超级连线的世界，全新商业模式导致既有公司与产业的中间地位遭到弱化，儘管如此，整体生产力却没有对应的进展。此外，虽然消费者享有这类全新模式带来的益处，但是员工的工作环境却没有同等改善，已开发国家与开发中国家的工作压力已增长到近乎流行病的程度。
第四次工业革命的工作环境比第一次工业革命处处烟灰的空气还要严重吗？这点我当然没有可靠的证据能证明，可是随着全球人口成长、中产阶级增加、资源压力加剧，人类亟需以相当极端的方式改变工作方法，这样人员与贸易才能发挥最大效益，人类和地球的紧绷状态才能开始缓和下来。
若你已熟悉四天工作制的概念，本书针对其试验与实践提出实用方针，详述生产力导向与减少工时有哪些好处，还探讨四天工作制在广泛推行时会碰到哪些阻碍，应该如何克服。
至于飞机上的那个男人，他还在捏自己呢，过去的一年竟然发生那些事情，简直难以置信。四天工作制的说法并未被视为窒碍难行、未受到广泛驳斥，反而促成了我人生中极其精彩的一年，全球也开始就工作的将来景况展开对话。
瑞士达沃斯举办的世界经济论坛还针对此主题安排议程。我成了多国媒体的话题，接受美国、英国、日本、乌克兰、法国电视网的访谈，还登上了加拿大到南非的广播电台。传统媒体与网路媒体争相报导这个话题，观众也热烈回应。纽西兰永恆守护者（Perpetual Guardian）公司实施的四天工作制一度成为《纽约时报》的热门报导，阅览人数仅次于川普与普丁高峰会。
一篇新闻报导引发的简单概念成了迄今遍及七十五国的讨论话题，有数十家公司举行试验并开始提出实证，愈发吸引众人的关注。与此同时，已有多国政府与政策制定者认真讨论四天工作制，并有多家组织採行，例如英国的工会联盟、绿党、工党等。在我书写之际，俄罗斯议会开始拟定草案，打算在全国上下逐步实践四天工作制。
想到四天工作制的概念也许能稍微让这世界变得更美好更健全，就不由得谦逊又振奋起来，但我可以笃定地说，四天工作制早就从南太平洋小国的简单试验中跨了出去。
在此期盼企业领导者、政策制定者、工会、气候与同工同酬的倡导者共同体认到四天工作制运动的价值，并努力把这套工作方法带到二十一世纪。本书是写成简易的指南，介绍四天工作制的理据与实践。
愿能有所助益。
过去一年，我造访了全球各地一些规模极大的商业中心，跟创办人、执行长、慈善家、企业家聊一聊四天工作制与将来的工作景况。就个人而言，他们有很强的求知慾，开明，很想学会把业务模式改成注重生产力，而非注重时间。不过，一讨论到把四天工作制的概念应用在他们自己的组织，就碰到了大量的智识抗拒（intellectual resistance）。许多领导者会热切地祝贺我，然后说出他们认为四天工作制何以了不起，又何以在他们的企业行不通。
对于「高生产力时间」等式能维持获利并让股东满意，内心或怀疑，或恐惧，或由衷抱持怀疑论，而这种抗拒感就是四天工作制最大的内部阻碍。因此有些大公司会是最慢才实施四天工作制的公司。银行、保险公司、电信公司会误以为自身的获利会因此受到威胁，唯有等到人才抢夺战开始输了，员工生病与身心俱疲的比率高得无法承受，才会开始考虑施行有意义的弹性与生产力政策。
一些企业家认为每周超长的工时是「巨大的福气」（阿里巴巴创办人马云）1，这样才能「改变世界」（特斯拉汽车执行长马斯克）2，这种想法只会让「工时长可提高生产力与获利」的迷思长久存在。马云和马斯克似乎没理解一点，很少员工能比得上两人对工作的毅力或热爱，或者说，就算员工能做到那种程度也不想做。
为了工作而牺牲休息时间、家庭时间、社区关係、社交活动，通常会被称为工作狂，而且还有大量资料可证明过劳对人体的毒害。马云呼吁中国劳工採用「996」工作制（早上九点工作到晚上九点，一週上班六天），马斯克提议一週工作八十至一百小时，这有可能增加许多疾病的风险，比如说第二型糖尿病、某些癌症、认知障碍（例如失智症）。
前阵子哥伦比亚大学医学中心针对八千位劳工进行研究，研究结果令人担忧，长时间坐在办公室造成的生理效应类似抽菸。
此外，工作时数越长，生产力、创意、效率就会越高，这种说法并没有可信的证据能证明，而且实际情况恰好相反。 马云和马斯克的言论最是能呈现出非常十九世纪的态度，与其说是反映出複杂的现代产业的明亮办公室样貌，不如说是描绘出古老英国有如黑暗撒旦的工厂情景。
有些杰出的创办人与企业主对四天工作制的抗拒也不相上下，那就是平面媒体的老闆，当网际网路开始逐渐侵入他们的版图，他们却有了错误的理解。数以百万计的潜在营收损失了无数次，多家媒体倒闭，传统新闻业的规模遽减。懂得利用数位媒体力量──不管好坏──的远见者与创办人倒是一帆风顺。
未来的工作景况中也有类似的临界点，而我们正在接近当中。许多产业与国家里的公司正在进行弹性政策的实验，小心翼翼地走向四天工作制试验的坚定路线。我跟当中一部分的人进行对谈时，他们提醒了我，生产力政策主要是在考验领导力。生产力政策的成功与否，取决于领导者有没有能力理解该政策在自家企业的应用潜力并且传达给员工和其他决策者。
我算是非正式的四天工作制顾问，可以近距离观察这股趋势。第六章提过，英国某单位的政策主任联络我，说他想了解我们提出的「革新」概念，而二〇一八年期间，我们在永恆守护者公司拟定四天工作制政策时，我跟他保持联繫。二〇一九年年初，我们会面讨论四天工作制的可行性，当时那位主任即将向董事会提出充分理由，建议每位员工星期五都应该休假。
我向主任说明，整个组织不愿接纳每週多休一天，这有违生产力政策原则，而该原则有一部分是奠基于标準客服水準的维持上。我觉得他的提案不可能获得董事会支持，于是想了其他几项可顺利推动四天工作制的「规则」，用电子邮件寄给他。
之后，他回信表示，单位已决定不施行四天工作制，内部没有充分的支持力道。
第一道阻碍来自决策层级抗拒的例子可说是发人深省。那位政策主任没有说内部是否强烈反对试验，没有说问题是不是那种「通常不愿发出最终许可、怕行不通就要负起责任」的轻微问题。不管原因是哪一种，为的都是同一件事──保持现况。没人要跨出一步，员工注定继续留在今日的工作世界。
此例也显露出第二个常见的阻碍，亦即对「四天工作制」的定义抱持错误的观念。如果误以为四天工作制是「三天的周末」，就不可能成功实施四天工作制，但若还期望组织在标準的工作週跟市场之间维持始终如一的沟通与服务，那在施行上更会变得困难许多。很多公司连週末都会继续营业，而执行长或董事会支持四天工作制，让大部分或全体员工同一天不上班，想也知道很少见。
最后，我跟一些创办人与执行长对谈时，特别强调办公室设计是潜在的内部路障，会妨碍组织达到最佳的健康状态；具体来说，开放式办公室就是生产力的敌人。
如果员工的办公桌或小隔间彼此距离很近，在听力可及的範围内，又没有规则约束员工相互干扰的情况，那么产出就会受到影响。当劳工专注从事複杂的工作却被别人打扰，此时需要约四十分钟的时间，才能回复到被干扰时的生产力与专注力程度。伦敦精神病学研究所（Institute of Psychiatry in London）在研究后发现，工作时反覆遭受干扰，分心者的智商会因此降低十分。而有多项研究显示，使用大麻会导致智商降低五分，分心者降低的分数竟是大麻使用者的两倍。
当我首次读到英国与加拿大的职场生产力研究，我想知道到底有哪些阻碍因素。为什么大家去上班了，其实却没在上班？大约可以分成社会、组织、个人三种因素。多项研究发现，劳工典型的上班日很多都是这样的：跟同事聊天，喝一杯咖啡，快速浏览新闻网站，查看几封电子邮件，开会，打私人电话……这些习惯有可能一天会重複好几次。
虽说不是故意浪费时间，却也呈现出工作空间的设计方式。很少人把自己关在办公室里或待在生产线上，工作包含了大量的互动与鬆散的社交时间。这样可以提振职场士气，但除非社会化是为了达到目标（例如午餐时间走路会谈），否则去期待员工始终维持高生产力，就不切实际了。正如先前所见，英国有项调查发现我们会把令人分心的事物（例如社群媒体）带进工作生活当中，百分之七十九的受访者承认自己工作期间不是一直都很有生产力，百分之五十四表示自己会期盼那些令人分心的事物，这样才更能忍受上班日。
正如第六章所述，四天工作制试验的成功与否，有一部分是要看开放式环境里的员工愿不愿意在低噪音、无干扰的方案上共同合作。为达最高生产力而制定的策略很可能包含了科技型的解决办法以及别具一格的老派解决办法（例如智慧型手机的「请勿打扰」功能以及笔筒里的旗帜），甚至要促使大家公开大量讨论哪些职场行为令人不满并让人受苦好一阵子。人资部门对于后者也许没什么好烦的，人人都看着共同的奖赏，就没什么冲突的可能性。
要根本改变工作方式会碰到一些价高的阻碍，但可以渐进瓦解，方法是举办工会劳工活动，并提出日益增多的证据来证明有更好的工作方式和生活方式。我不会低估千禧世代与 Z 世代扮演的气候变迁行动主义角色，他们减少了交通壅塞造成的碳排放量，促使大量人员的上班时间与地点有了可提高生产力的弹性。
当他们进入职场工作，愿他们十分幸运，碰到的领导者愿意考量那些有根据的资料，挑战既有的规範，针对真正能改变世界的全新商业做法进行实验。
打破工时越长，生产力越高的迷思
●公司领导者的智识抗拒是四天工作制最大的内部阻碍。
●马云、马斯克等企业家抱持的想法只会让「工时长可提高生产力与获利」的迷思长久存在。而工作时数越长，生产力、创意、效率就会越高，这种说法并没有可信的证据能证明，实际情况恰好相反。
●生产力政策主要是在考验领导力。生产力政策的成功与否，取决于领导者有没有能力理解该政策在自家企业的应用潜力并且传达给员工和其他的决策者。
●常见的阻碍就是误以为「四天工作制」是「三天的週末」。这种情况下就不可能成功实施四天工作制，但若还期望组织在标準的工作週跟市场之间维持始终如一的沟通与服务，那在施行上更会变得困难许多。
●根据资料显示，开放式办公室就是生产力的敌人。开放式办公室会促进大量的互动与鬆散的社交时间，而若期待员工始终维持高生产力，就不切实际了。
●周休三日试验的成功与否，有一部分是要看开放式环境里的员工愿不愿意在低噪音、无干扰的工作环境努力。